香港归来的兴奋与见闻分享，并未能立刻转化为合作社上下的共识与动力，反而像一面镜子，照出了高速发展下被掩盖的深层问题。王老蔫汇报的“茶几腿事件”，仅仅是冰山一角。陈山河深知，若不及时“刮骨疗毒”，南国取回的“真经”，很可能沦为空中楼阁。
接下来的几天，陈山河没有急于推进新项目，而是带着石根、李杏枝，像过筛子一样，对合作社进行了一次全面、细致的“体检”。结果，触目惊心。
问题一：质量标准的“弹性”与执行疲软。
抽查发现，不仅是马永贵那批茶几腿，近期完成的几批零散订单中，都存在不同程度的“差不多”现象。榫卯配合稍松、打磨不够精细、漆面有微小颗粒……问题都不大，不影响基本使用，但距离郑怀古和出口订单的“零瑕疵”标准，相去甚远。究其原因，一是部分老师傅凭经验办事，对白纸黑字的新标准心存抵触或理解不到位；二是生产压力大，为赶工期，质检环节有时流于形式。
问题二：物料管理的粗放与浪费。
新厂房物料区看似整齐，但账物不符严重。李杏枝盘库发现，一批价格不菲的特种砂纸和环保漆损耗率异常高，边角料堆积如山却无人管理。王老蔫的采购记录不全，部分辅料来源不清。反映出成本控制意识薄弱，精细化管理缺失。
问题三：流程执行的“断点”与责任模糊。
“生产指令单”制度虽已建立，但执行中常出现“特殊情况”口头交代，导致工序衔接出问题。比如，一批抽屉侧板因前道工序标注不清，尺寸做错，连带导致后道工序全部返工，责任却难以追溯，互相推诿。
问题四：新老观念的冲突与隔阂。
以赵小满为代表的年轻骨干，积极拥护新章程、新标准，但在推行中方法简单，容易与老师傅发生冲突。而部分老师傅则觉得年轻人“瞎讲究”、“不尊重老经验”，工作积极性受挫。新老之间，缺乏有效的沟通桥梁。
面对这些沉疴痼疾，陈山河意识到，光靠开会强调、个别批评，已无济于事。必须下猛药，动真格。
他再次召开全体社员大会，这次会议的气氛，凝重得让人窒息。陈山河没有发火，而是将几天来查出的问题，一件件、一桩桩，摆在桌面上，数据翔实，证据确凿。
“……马师傅的茶几腿，公差超了0.15毫米，按新规，该批次全部返工，扣罚当月质量奖。”
“……特种砂纸，账面领用100张，实际成品消耗折算仅需60张，损耗异常，采购和仓库管理各担其责，扣罚。”
“……抽屉侧板批量返工，损失工时材料折合xx元，前道划线员、班组长、质检员，按责任比例分摊赔偿。”
每宣布一项处理决定，台下就安静一分。以往和稀泥、讲人情的情况，被彻底打破。被点名的社员，面红耳赤，无地自容。
“同志们！”陈山河声音沉痛，“这些问题，打的是咱‘北匠’的脸！砸的是咱好不容易立起来的牌子！香港的客户，为啥给咱高价？买的就是咱这份别人没有的‘认真’！咱自己都不拿规矩当回事，凭什么让人家相信咱？”
他话锋一转，语气坚定：“今天，咱们不是要处分谁，是要救咱自己！从今天起，立几条死规矩！”
1. 直接一票否决。 设立“质量红线”，任何产品，只要不符合出口标准，一律不得出厂，谁放行谁负责。成立由郑怀古、石根、赵小满组成的“质量仲裁小组”，争议问题，小组裁定为最终标准。
2. 流程铁律。 生产必须凭“指令单”，任何口头变更无效。建立“工序交接签字”制度，上道工序不合格，下道工序有权拒收。责任清晰，追溯到底。
3. 成本核算到人。 李杏枝建立更精细的成本核算体系，将物料消耗、工时与班组、个人绩效挂钩，浪费必罚，节约有奖。
4. 建立“师徒结对”与“技术研讨会”。 强制要求老师傅与年轻骨干结对，既传技艺，也学新规。定期召开技术研讨会，新老同台，就具体技术问题、标准理解进行辩论、示范，求同存异，共同提高。
会后，陈山河又单独找马永贵等几位老师傅谈心，肯定他们过去的贡献，但也明确指出，合作社要发展，老经验必须与新规矩结合，不能成为绊脚石。同时，他也告诫赵小满等年轻人，要尊重老师傅，注意工作方法。
“刮骨疗毒”的过程是痛苦的。车间里一度气氛紧张，效率似乎有所下降。但渐渐地，变化开始显现。物料领取变得有序，浪费减少了；工序交接时，签字认真了；遇到质量问题，争吵少了，一起研究解决的多了。郑怀古带着“仲裁小组”频繁出现在车间，他们的裁定，成了不可动摇的“铁律”。
一周后，当第一批严格按照新标准生产、准备发往德国的客厅茶几组件，通过最终检验时，整个车间爆发出由衷的掌声。这套组件，榫卯严密如初，漆面温润如玉，细节无可挑剔。
郑怀古抚摸着光洁的茶几面，对身边的陈山河低声道：“这遍‘刀子’……挨得值。”
陈山河重重地点了点头。逆袭的路上，最难的改革，是向自身的惰性和积习开刀。这场“刮骨疗毒”，清除了合作社肌体上的脓疮，确立了规矩的权威，为新战略的实施，扫清了最大的内部障碍。痛过之后，“北匠”这棵大树，才能长得更直，更挺。